Fusões entre escritórios de advocacia podem representar uma excelente oportunidade de crescimento, expansão de áreas de atuação, fortalecimento de marca e ampliação da carteira de clientes.
Mas há uma questão que também merece muita atenção: duas estruturas podem ser integradas rapidamente. Duas culturas, não.
Quando dois escritórios se unem, não são apenas CNPJs, operações, carteiras de clientes e equipes que passam a fazer parte da mesma organização. São histórias, modelos de gestão, estilos de liderança, expectativas de carreira e diferentes formas de trabalhar que precisam encontrar um novo ponto de equilíbrio.
E é justamente aí que muitas fusões encontram um de seus maiores desafios.
Uma fusão pode fazer todo sentido do ponto de vista estratégico e financeiro e, ainda assim, não funcionar do ponto de vista das pessoas.
Por isso, o sucesso de uma fusão entre escritórios não deve ser medido apenas pelos resultados financeiros ou comerciais da operação. É preciso observar também a capacidade de integrar equipes, preservar profissionais estratégicos e construir uma cultura na qual as pessoas consigam se reconhecer.
Por que a integração cultural é tão importante em uma fusão?
Cada escritório desenvolve, ao longo do tempo, uma cultura própria.
Ela está presente na forma como os sócios lideram suas equipes, na maneira como as decisões são tomadas, nos critérios utilizados para reconhecer profissionais, nas oportunidades de crescimento e até mesmo na relação entre advogados, áreas administrativas e liderança.
Quando ocorre uma fusão, essas características não desaparecem simplesmente porque uma nova marca foi criada.
Cultura não é uma cláusula contratual. E também não nasce de um comunicado enviado aos colaboradores.
É construída ao longo do tempo, pelas decisões da liderança e pelas experiências que os profissionais vivem diariamente.
Por isso, é natural que, depois de uma fusão, alguns profissionais continuem se identificando como pertencentes ao escritório de origem. Surge o “nosso escritório” e “o escritório deles”.
Se essa percepção não for trabalhada, a integração pode acontecer no papel, mas não necessariamente no cotidiano.
O que pode acontecer quando duas culturas não se integram?
Os efeitos de uma integração mal conduzida podem aparecer de diferentes maneiras.
Profissionais podem começar a questionar seus espaços, suas oportunidades e seu futuro dentro da organização. Lideranças podem entrar em conflito. Equipes podem competir entre si. E talentos importantes podem começar a olhar para o mercado.
Momentos de transformação costumam revelar problemas que já existiam, mas que ainda não haviam aparecido com tanta clareza. Uma fusão, portanto, não cria necessariamente todos os problemas. Muitas vezes, ela apenas coloca uma lupa sobre eles.
Conflitos entre equipes
Profissionais que antes trabalhavam em estruturas diferentes passam a dividir clientes, projetos, lideranças e espaços.
Sem clareza sobre papéis e responsabilidades, a integração pode dar lugar à competição.
Perda de talentos
Profissionais podem deixar o escritório por não se identificarem com a nova estrutura ou por enxergarem redução de perspectivas de carreira.
E existe um ponto importante: nem sempre quem sai primeiro é quem estava menos comprometido.
Em alguns casos, justamente os profissionais mais qualificados são os que possuem maior facilidade para encontrar oportunidades fora da organização.
Queda de engajamento
Mudanças geram insegurança. E insegurança prolongada tende a afetar motivação, produtividade e relacionamento entre equipes.
Choque entre lideranças
Sócios com estilos de gestão diferentes podem ter dificuldade para definir responsabilidades, autonomia e tomada de decisão.
Aqui, mais uma vez, a cultura aparece.
Se os sócios não estiverem alinhados sobre como querem liderar a nova organização, dificilmente as equipes estarão.
A sensação de “nós contra eles”
Esse talvez seja um dos sinais mais claros de que a integração ainda não aconteceu.
Mesmo depois da fusão, profissionais podem continuar se identificando como “do escritório A” ou “do escritório B”.
E uma organização dividida internamente dificilmente consegue transmitir ao mercado a unidade que pretendia construir com a fusão.
O papel do RH na fusão entre escritórios
Em uma fusão, o RH não deve entrar em cena apenas depois das decisões. A gestão de pessoas precisa estar na mesa desde o início, ajudando os sócios a identificar riscos, antecipar conflitos e compreender os impactos da operação sobre as equipes.
Diagnóstico cultural, estrutura organizacional, remuneração, carreira, desenvolvimento de lideranças, clima e retenção de talentos são alguns dos pontos que precisam ser considerados ao longo desse processo.
Mais do que uma área de suporte, o RH passa a ter um papel estratégico na integração.
Construir uma nova cultura
Um dos maiores equívocos em uma fusão é acreditar que uma cultura simplesmente deve substituir a outra. O desafio está em identificar o que há de melhor em cada organização e construir uma nova cultura compartilhada.
E cultura não se define apenas no discurso. Ela aparece nas decisões do dia a dia: em quem é promovido, como conflitos são tratados, quais comportamentos são reconhecidos e como as lideranças atuam.
Por isso, a integração não termina com o anúncio da fusão. Uma operação pode ser concluída juridicamente, mas sua integração humana pode levar muito mais tempo.
No fim, uma fusão não é bem-sucedida apenas quando dois escritórios passam a funcionar sob a mesma marca. Ela acontece quando profissionais que vieram de histórias diferentes conseguem construir uma nova história juntos.
Pessoas não podem ser uma etapa posterior da fusão. São parte da estratégia desde o início.
