A análise de candidatos feita na fase de seleção é complexa. A partir dos anos 1980, com o impulso do fenômeno da globalização, um novo sujeito do trabalho surgiu, com características muito mais flexíveis e mutáveis. Passaram a fazer parte do “jogo” uma série de novas exigências, tais como aparência impecável, integridade, visão estratégica e de futuro, liderança, conhecimento corporativo, adaptabilidade e novas tecnologias, motivação, competências técnicas cada vez mais específicas, entre inúmeros outros fatores. (GRISCI et al., 2004)
Diante disso, o recrutador/selecionador se vê diante do desafio de avaliar, simultaneamente, fatores das mais diversas ordens e os processos seletivos acabam se tornando um funil através do qual poucos candidatos conseguem passar (GRISCI et al., 2004). Há algum risco de que alguma falha de julgamento aconteça e bons profissionais acabem sendo deixados de lado.
O que se convencionou chamar Gerenciamento de Impressões (GI) consiste nas várias maneiras pelas quais os indivíduos buscam controlar as impressões que os outros têm a seu respeito no que se refere a comportamentos, valores e atributos pessoais, visando a atingir um determinado objetivo. No R&S, segundo Ralston e Kirkwood (1999), todos os candidatos lançam mão desse artifício, em diferentes graus.
Nesse sentido, uma decisão baseada em intuição pode ser mais arriscada, no sentido de ser mais suscetível ao erro. Conforme citado por Kahnemann (2012), há um sistema decisório, um processo cerebral (chamado por ele de Sistema 1), pelo qual os seres humanos tomam decisões rápidas, baseadas em intuições e percepções superficiais. Segundo o autor, o uso desse sistema é tentador, na medida em que representa uma “economia” de recursos mentais, tornando um processo menos custoso em termos de gasto energético.
O que mais tem potencial de influenciar o selecionador, tornando-o inclinado a tomar decisões rápidas e superficiais são, de acordo com Grisci et al (2004), a demonstração de simpatia, interesse e motivação no ato da entrevista. Podemos associar essa informação ao chamado “Efeito Halo”, indicando uma relação direta entre a percepção do recrutador/selecionador e o resultado final. Nesse sentido, efeito halo é o “julgamento do todo a partir de características obtidas inicialmente e se apresenta quando uma impressão é formada a partir de uma característica inicial, influenciando múltiplos julgamentos ou classificações de fatores não relacionados”. (VAZ e NASSER, 2019).
Uma possível solução para esse aspecto seria uma tomada de decisão baseada em dados, que acionaria um sistema mais racional (chamado por Kahnemann de “Sistema 2”), que leva a chances substancialmente mais elevadas de acerto. (KAHNEMAN, 2012). O Sistema 2 é mais dispendioso para o cérebro e demanda um embasamento em fatores objetivos representados por números, dados e gráficos.
Apenas para fins de complemento e informação, cite-se que, a respeito do GI, há 3 correntes que divergem quanto ao aspecto de produção de efeitos. São elas:
- Os que consideram extremamente eficaz, representando uma verdadeira ameaça a um julgamento correto e isento (Kacmar et al., 1992, apud Grisci et al., 2004)
- Os que consideram seu impacto pouco decisivo no processo, sendo, portanto, incapaz de “ludibriar” o avaliador (Anderson, 1999; Ralston e Kirkwood, 1999 apud Grisci et al., 2004)
- Os que a consideram uma habilidade a ser valorizada, que pode ser utilizada pela organização para, por exemplo, construir uma imagem positiva no mercado (Rosenfeld, Giacalone e Roirdan, 1995 e Rosenfeld, 1997 apud Grisci et al., 2004)
Os processos seletivos na Perroni são tratados de maneira cautelosa, com uso de estratégias técnicas e o uso cada vez maior de ferramentas que auxiliem nossos clientes a tomar as decisões baseadas em dados, não apenas em impressões.
Referências:
GRISCI, Carmem Ligia Iochins; CARVALHO, Maria Luisa. Gerenciamento de impressão e entrevista de seleção: camaleões em cena. Psicol. cienc. prof., Brasília , v. 24, n. 2, p. 72-85, jun. 2004 . Disponível em <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-98932004000200009&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 18 set. 2022.
KAHNEMAN, Daniel. Rápido e Devagar: duas formas de pensar. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. 607 p.
VAZ, R. F.; NASSER, L. Em busca de uma avaliação mais “justa”. Com a Palavra, o Professor, v. 4, n. 10, p. 269-289, 28 dez. 2019.
